プロジェクトマネージャ試験R5午後



■目的

論述試験の内容をここで書く。
正答はあとで書く。
リンクはここ

■回答
1.1
回:経験あるメンバーの積極的なチャレンジを促し成功に寄与するため
正:成果を随時確認しながらプロジェクトを進められるから

1.2
回:メンバーの経験に基づく、自分なりの意見を安心し発言できる状態
正:自分の考えや気持ちを誰に対してデモ安心して発言できる状態

1.3

回:メンバーのプロジェクトに前向きな姿勢を損なわないため
正:メンバーは目的の実現に前向きな姿勢である状況

1.4
回:チームによる価値の共創力を高めるのに必要と考えたため
正:自メンバ⓪の自発的なチャレンジが重要だから

2.1
回:メンバーの積極的なチャレンジと失敗と成長が必要である目標であるから
正:提供する体験価値に対するメンバーの思いを統一し共有するため

2.2
回:メンバーの積極的なチャレンジと失敗と成長が歓迎される環境
正:メンバーが出資元各社の期待に制約されずにチャレンジできる環境


回:抽象度が高い体験価値サービスを、各自の異なる専門性で具体実現するため
正:知見や体験を共有して価値の共創力を高めるため

■正答

回:プロジェクト環境の変化の速度と質、顧客要件の経時的な変更に対応するため
正:顧客価値に直結しない計画変更にかける活動が増加していくという課題


回:中途半端にプロジェクトが進行したため、リカバリー(完遂)が困難な状況
正:どんなに資源を投入しても、納期に間に合わせることができない状況


回:対等なパートナーシップ構築でよりよい顧客価値を作る意思
正:A社の視点を加えてほしいこと

4.1
回:発注者の優越的立場が受託者に及ぼす悪影響に関すること
正:優越的な立場が悪影響を及ぼさないようにすること

4.2
回:見積・リスク評価の過度な精度向上にかける労力が削減される利益
正:最速で予兆を検知して、協調して対処する

4.3

・OODA 正:OOTA
・回復力 正:回復力
・成果報酬 正:成果報酬
・完成分 正:フィー

4.4
回:変化への適用力と回復力の向上とメンバーの士気向上
正:生産性向上のモチベーションを維持する

■回答
1
回:現場業務への理解が深く、ベテラン技術者の抵抗を減らせる人選のため
正:ベテラン技術者の抵抗感をおさえプロジェクトに協力させるため

2.1
回:全社一丸の取り組みと示し、現場の協力を仰ぐため
正:技術者全員の不満解消になることを伝えるため

2.2
回:Y社のアルゴリズムを適用し、障害予兆の検知システムの導入支援
正:予兆見地に必要なデータを特定するコンサルティング

2.3
回:ベテランには多様な経験と業務知見による導入効果の実現性を期待
  中堅にはシステム仕様理解の業務移管の適合性を確認する期待
正:機器類の予兆見地と交換修理のノウハウを提示する
正:早い段階からシステムの使用を理解し活用できるかを確認する

3.1
回:短期サイクルによる漸次確定が必要な特性
  ステップの精緻・具体化の必要がある特性
正:探索的な進め方になること
正:計画を策定し計画通りに実行すること

3.2

回:影響を理解することで、手順間違いを怒らないようにする狙い
正:生中堅技術者がベテラン技術者の交換修理のノウハウを継承するため

ーーー
午後2
2.1

[箇条書き:骨格]

・開発案件:パッケージクラウドサービスの新規導入
・目標:プロジェクト管理システムの導入によるパッケージ機能をフル活用したデジタルワークフローの実現
・目標達成のために必要と考えたプロジェクトマネジメント対象(時間、コスト、品質以外)と理由:

 スコープ定義の詳細化
 プロジェクトチームの成熟度
 ステークホルダーへの効果説

私がかかわったシステム開発プロジェクトは「パッケージクラウドサービスの新規導入」であり、その目標は「プロジェクト管理システムの導入によるパッケージ機能をフル活用したデジタルワークフローの実現」である。

目標達成のために重要と考えたプロジェクトマネジメント対象は、①スコープ②プロジェクトチーム③コミュニケーションである。

重要と考えた理由は以下の通りである。

②プロジェクトチームの成熟度が今回の場合は、当パッケージへの習熟メンバーが少なく、チームメンバーの構成としては初心者が多く、高品質なサービス提供を安定的に提供することは、立ち上げ当初からは難しいと考えられた。

...



・PM対象でテーラリングしたもの:

 チームメンバーの構成によって、スコープ量とコミュニケーションの質


・テーラリング判断理由

 リスクを高めることになる。顧客のコントロールより比して、こちらのが大きい


・修正内容:
 最初はミーティングを細かくし、指導的なリーダーシップを発揮したが、経時的に成熟度も向上し、支援型のリーダーシップへと移行することを計画した。



・テーラリング管理の有効性モニタリングはどのようにしたか?
 タスク管理と課題管理の進捗度をモニタリングしていた。またフィードバックは毎回実施していた。

・モニタリングの結果と評価
 メンバーにアサイン数が増え、その上での解決速度が増えた。
 最初は指導的なリーダーシップによる育成が効果を得た。

・評価後に行った対応
 支援型リーダーシップに切り替え、自走する組織への変革を期待する。


2.2

・プロジェクトの独自性
パッケージシステムのイレギュラー的な外部連携

・未達成目標
連携実現の未実現


・未達成の経緯
実現には有償のAdd-On・プラグインが必要であり、その上での実現方式を検討したものの、「有償しかないのか」「Add-Onは許容されない」といった実現性に対する上職の疑義に対して、満足いく説明ができなかったこと。


・未達成がステークホルダーに与えた影響
機能実現が未達となり、プロジェクトに対する期待感とエンドユーザー向けのサービス満足度が低下。


・未達成の直接原因の内容
実現性の検証に対する、当機能への認識不足。工数割り当ての不足。
技術力の不足などの複合要因。

・根本原因を究明するため行ったこと
終了時の振り返りを実施。タスクベースの振り返り。


・根本原因の内容
案件アサインがノータイムであった。事前共有なく。チームビルドとなし。
コミュニケーションの不足があった。


・い)より立案した再発防止策
チームビルド・キックオフの実施。共通認識。
役割の不明確。
コミュニケーションの体制標準化。ルール策定。

・再発防止策を定着させるための工夫
コミュニケーションの体制標準化。ルール策定。
社内ツールにて掲示。社内振り返りミーティングによる発表とDiscussion。

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